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          聊聊社區團購:不看好
          瀏覽量 51時間 2021-01-15

          最近疫情又嚴重了,無論政策如何引導甚至監管,搞社區團購的大佬們這波應該是精準地踩在點上了,市場肯定又要火一波,嚴格地說,這是第三波了。眼下大佬們的團長之爭,夸張的用戶補貼,已經不是什么新鮮事,很多自廢武功的動作,都因為競爭壓力而層出不窮。社區團購這事,我自始至終都不看好,跟同行朋友聊起來,我的口徑始終是:不是個好生意,供應鏈太重,市場門檻太低。
           
          作為半個從業人員,我對農產品和互聯網業務都有點了解,不知道網上的意見領袖們,去過一級批發市場沒?去過幾個重點產地的田間地頭?參與過上游的大宗交易嗎?在這些生意上投資過嗎?生鮮的流通,是人類最古老的生意之一,在信息如此透明,物流如此發達的今天,看起來是一門并不起眼的傳統生意,按創投圈大佬的觀點,屬于“很多行業都可以重新做一遍”的范圍之內。但專家們了解到的行業情況,不一定是行業的本質。
           
          消費者日常購買的生鮮,主要是蔬菜、水果、肉類、水產、糧油、干調這幾大類,廣義上還包括大量的預包裝食品、半成品以及酒水等等。整體的體量有多大呢?因為各機構在核算標準上存在差異,我也沒仔細去找具體數據,可以拿一些官方數據參考,比如中國每年豬肉的需求量,大約是2萬億人民幣。以此推斷,生鮮食品方面,中國年度消費量保守估計也是幾十萬億量級甚至百萬億量級,就不詳細核算了。這個量級如果不夠具象的話,中國年度原油需求量了解一下:需求量7億噸,價值約2萬億人民幣。之前看到網上有些社會大哥轉發的陰謀論,說巨頭們想壟斷生鮮,你現在買著幾分錢的白菜,以后就得吃十幾塊的白菜,我特想提醒他們一下:
           
          壟斷生鮮比抄底原油難多了。
           
          一、先談談供應鏈
           
          中國的農產品領域,在產地環節,有很多廣為人知的特點,比如產地產能分散、標準化程度低、集約化程度低、運輸距離長、行情波動大等特點,這些不必論證,但一定要弄清楚這些特點背后所帶來的供應鏈運營的難度。
           
          以生鮮一哥永輝為例,生鮮作為消費者日常生活最高頻的需求之一,永輝把它定位為優勢引流品類做深做強,拉動其他品類產品銷售,這是一句淺顯易懂的戰略描述,實際上呢,永輝的采購部有1000多個專業的采購人員,在28個省設立了專職的采購辦公室,在部門內部整理了幾百萬字的采購操作手冊,還自主搭建了包括冷鏈在內的物流體系。供應鏈的長期投入建設,團隊的專業能力,以及與上游企業多年的戰略合作,再加上在管理方面多年的摸索創新,最終才實現了永輝的生鮮又便宜又好。
           
          所以說,想在產品品質價格方面形成優勢,跨界者還有很長很長的路要走,即使堅定地走到底,也不能保證就會成功,對吧?
           
          專家們都說社區團購的盈利模式是優化中間流通環節,產地直接對接終端,沒有中間商賺差價,所以可以盈利。但是我特別想問個問題,除了自己作為一個巨有錢的新手,一個終端零售商,愿意投身到終端的白熱化競爭以外,哪個環節能被他們優化呢?養殖戶/經紀人/各級批發商/零售商,以及農資、資金、物流、技術等圍繞種養殖行業的眾多玩家,這些環節略微了解一下,都能聽明白,但是聽明白不代表你懂了,更不代表你也可以做。
           
          種植戶你應該不會想優化掉吧,如果這方面也想優化掉,我一般認為你喝多了。那咱們說經紀人,他負責與農戶之間的商務談判、簽約、驗貨、雇傭工人、包裝,裝車、結算等工作,還負責品質控制以及對合作農戶的評估篩選,畢竟經紀人與種植戶之間具備天然的信任關系,跑了和尚跑不了廟,對吧。這個群體中國有600萬人,而阿里集團員工人數是10萬人,拼多多不到1萬人。這些經紀人分布在所有田間地頭,除了硬性開支,他賺的是每公斤幾分錢的服務費,這個環節看起來不是想優化就可以優化掉的,對吧?
           
          再聊聊批發商,以及這個群體所代表的批發市場,大家都知道的新發地,就是典型的一級批發市場。批發市場代表的,是貨物中轉、貨比三家的現場品質體驗,這兩項服務,批發商承擔的是選品和集貨工作,還承擔了價格波動風險,以及運輸損耗成本。你需要采購300公斤姜,產于山東青州,想采購1000公斤蘋果,產于陜西延安,以及400公斤大米,產于遼寧盤錦。你可以效仿永輝,投入N多人和錢,用幾年時間去搞定供應鏈,但你等不及,你在當地批發市場就可以一次性買齊,半天就搞定,價格居然只貴了5%!嘿,太好了,用戶價格沒那么敏感,所以美菜這種純供應鏈公司,都在當地批發市場進貨,這次參戰的巨頭們也一樣。
           
          然后有的兄弟憤怒了,說這有什么技術含量,我都能做。其實所有的行業都有人能賺到錢,咱們再談談為什么你干不了這生意。
           
          批發商是沒有連鎖的,甚至很少有企業化運作的,更不用提集團化了,原因是什么?信任。非標品的產地采購價和銷地銷售價,都涉及到價格信任問題,所以他們在關鍵崗位一般都是親戚關系。產地采購和銷地銷售,最理想的組合是夫妻,次之是父子,再次之是兄弟,至于妯娌、表親、遠親這些,往往只能從事非關鍵崗位。企業運營中大量的管理成本及舞弊風險,被他們通過親情和血緣關系,零成本解決了。批發商面對的是整個城市及輻射周邊城市的需求,所以競爭激烈但銷量也大,同時根據買家的習慣,必須在天亮前完成交割,否則部分參與早市的門店就沒貨可賣,甚至進城貨車也有限行的風險。這些老板常年過著晝夜顛倒的生活,甚至不太希望自己的后代繼續從事這行業,批發商為這份辛苦索取的凈利潤不算高,平均也就5%,行情不好還賠錢。
           
          那所謂的層層加價,都哪去了,被誰賺走了呢?產地的采摘、存放、分揀、粗包裝、外包裝、物流費、經紀人傭金、5%的貨物損耗、市場進場費、批發商利潤、場內搬運、倉儲、市內配送,等等等等,除了零售端可以實現較高的毛利,在此之前的每一個環節,賺的都是辛苦錢,都是不可替代的,想省略它,就要在更多的環節付出更多的成本,所以整個流通環節都已經被優化得非常徹底了。
           
          零售店可以實現較高的毛利,蔬果類可以達到30%以上甚至更高,但別把他們想得太黑了,去掉門店的店租、人工、日常損耗、尾貨處置等等成本,還能剩多少呢?能賺到多少就考驗經營能力了,但真不是暴利,是一份日復一日,全靠走量的辛苦錢,辛苦程度可能會超出5環內精英的認知。
           
          永輝這類大超可以在如此大的投入下,依靠生鮮供應鏈的優勢進行引流,通過體量和其他高毛利產品的銷售實現盈利。而小店可以通過辛苦,通過成本優勢,實現一定的利潤,大部分小店一年的人均凈利潤不超過10萬元,對夫妻店來說,就是倆人的工資而已。而互聯網公司的工資水平都有耳聞吧?
           
          在很多辛苦又對專業性有一點點要求的行業里,個體戶夫妻店很有可能是最合理的形態,比如賣菜的、廢品回收的、通下水道的,看起來是在做生意,實際上核心工作很難雇人做,賺的是很辛苦的工資而已,還沒社保。另外一個角度來說,這生意門檻很低,所以競爭很激烈。疫情期間,很多人失業,于是專車和外賣騎手突然多了。等社區團購的補貼潮過去,競爭對手少了,很多小店又會重新開起來,他們對收入的期望,比互聯網公司員工的工資還要少,你猜誰更頑強。
           
          還有就是團長這個終端了,恕我直言,除了預售這個銷售方式的變化之外,我還沒發現省略了什么環節。此前是菜店超市在賣,現在是團長在賣。履約的每一項工作都需要有人去完成,每個人都是成本,每一平米存放空間都是成本,我相信夫妻店已經把成本和服務優化到非常好了。所以說,減少中間環節這個事,我是覺得有點過于理想化的,做生鮮生意,并不是郊區菜農在自己家地里挖兩筐菜,送到城里這么輕松愉快,可以被優化的環節,往往來自一種幻覺:我來做肯定比你做得好。
           
          說起團長,大家有沒有為順豐當年的嘿客感到惋惜呢。在我看來,團長是個過了紅利期就沒什么前途的職業,原因是,如果你專職做,為了保障服務質量,平臺不如自建線下網點。如果你兼職做,業務量大了照顧不過來,業務量小了無利可圖。很多團長同時接多個平臺的訂單,并且不賺什么錢,在很多新聞觀察中都是隨處可見的現象,這是多可怕的事啊,難道幾個巨頭是想一邊互相捅著刀子,一邊聯手建起了另一個菜鳥驛站嗎?感覺這些巨頭好辛苦。一句話歸納,如果團長沒有替巨頭解決不可替代的問題,沒有將業務流程縮短或者優化,那就只是個過渡的角色,要么專職承包最后200米的履約,要么被平臺踢開,自建終端網點,比如前置倉這類線下配送點。
           
          二、咱們看看市場需求是什么
           
          消費者的需求是什么?幾年前,我在做一個農業電商項目時,和幾個同事到東北的批發市場做調研,很多個下班后晚上,大家喝著啤酒討論著農業電商和生鮮電商這些事。我想我最終還是說服了大家的,小區周邊的菜市場是很難替代的。日常在家做飯的家庭,當天要吃什么菜往往不會提前一天確定的,甚至很多人到飯點了都不知道自己想吃什么,你讓他每天都考慮好第二天要吃什么,并且每天都操作手機完成下單,這個工作不是令人愉快的,某種程度上也不太人道。這塊業務有很多人進行過嘗試,包括o2o火的時候上門做菜,后面的凈菜半成品,以及本來生活等老牌生鮮平臺,目前來看,每日優鮮、美團買菜這些通過前置倉模式實現一小時送達的平臺,是比較靠譜的,毛利也不錯,就是成本比較高,盈利上得摳得非常細才行。
           
          消費者買菜的渠道有很多,大超,生鮮超市,菜市場,夫妻店,美團等線上平臺。預售這個事,一旦脫離了補貼,馬上就會被其他渠道填滿。要知道,薅羊毛這事,網民已經是輕車熟路了,這跟滴滴砸錢培養用戶習慣還是有很大的差異的。滴滴解決的最大問題是供應鏈的問題,具體來說是打不到車的問題。北京市在10年前出租車大約1萬輛,是個半壟斷行業,晚上五環外就很難打到車了,現在不一樣了。其次是更方便的問題,把戶外的等待時間縮短了。那預售這個事,沒解決買不到的問題,因為不存在。也沒解決更方便的問題,始終要走一遭,價格上如果沒有了補貼,又要盈利,也不會很便宜,那新創造的價值是什么呢?
           
          咱們再來談談消費者未來的變化。近五年的大力扶貧,以及隨著城鎮化加速和經濟的發展,消費者的收入和購買力確實在持續增強,在生鮮消費這方面,價格敏感度這個詞會隨著一代人的老去而迅速淡化。越來越多的家庭更關注健康、品質、新鮮度,對服務體驗的要求也在提高。而社區團購這些便宜的生鮮,品質究竟如何呢?我也專門體驗過兩次,多多買菜和美團優選,可以說除了價格,還沒有找到滿意的地方。多多買菜拒絕履約,堅持給我退款,拒絕其他任何賠償要求。美團優選的水果品質感人,一堆歪瓜裂棗在冰箱里放了幾周,也沒能咬咬牙都吃掉。品質方面還可以聯想一下拼多多的強項,拼多多上的商品可以很便宜,代價就是品質低一點,物流慢一點,這是有一定受眾群體的,但這些特征大概率是社區團購用戶較難接受的,你細品品“社區”這兩個字。
           
          三、進場玩家的心態是什么
           
          這方面我最想討論的是,興盛優選的盈利,打響了巨頭進場的發令槍。我找了很多資料,想了解一個最關鍵的問題:它真的盈利了嗎?財務數據目前還沒有找到主動披露的信息,但大家應該都注意到了它的前身,芙蓉興盛,是個加盟的便利店啊。把連鎖便利店,加上一些創新的線上預售業務,提高了營收規模,并且實現了盈利,這是個好故事。但這是便利店的成功,還是社區團購的成功呢?如果是便利店的成功,我想我們需要探討另外一個零售行業的話題了。
           
          那么巨頭們入局,都是什么心態呢?不負責地揣測一下,流量指示基本訴求,畢竟大廠的覆蓋率已經很高了。京東的布局是有原因的,掌柜寶、到家、生鮮供應鏈等業務都跟社區團購有些交集。美團的布局是有原因的,作為無邊界的生活服務平臺,買菜、外賣、快驢等業務都有點交集。拼多多是在農產品這個關鍵類目上,不得不做些防守型布局,城市人口生鮮消費是個穩定的零和博弈,別人賣得多了,我就少了唄。滴滴方面我不太理解,跟他的商業生態一點關系都沒有的業務,為什么要參與一下,真實原因也懶得深入探究了,看起來跟百度一起造車都比這事靠譜。這個商業社會有很多種生意,每種生意都有人賺到過錢,也有更多的人賠了錢,一家在供應鏈和零售方面都沒什么資源和經驗的公司,為什么一定要做社區團購呢?難道是因為補貼經驗豐富?
           
          但歸根結底,這些巨頭入局,都不一定是特別看好社區團購這件事,更有可能的是出于流量競爭和生態布局的考慮。
           
          四、未來兩年的趨勢會怎樣
           
          1、伴隨著疫情的延續,以及巨頭的狼牙棒,線下小賣家無序退出。這種瘋狂補貼按經驗不會超過兩年,兩年后市場有一定概率重新洗牌,像出行行業一樣,屆時由于進入門檻很低,小賣家將會迅速再次進場。
           
          2、純線上的創業公司將會在兩年內倒閉及出售,原因是大腿太粗,以及資本寒冬,巨頭一旦下場,這個行業就注定了沒什么懸念,VC們更能體會資本的武力值有多豪橫。線下布局較重的平臺,例如興盛優選這種,本身就是零售起家的,守住零售業務,加上線上業務的亮點,及供應鏈優勢,應該可以賣個好價錢。
           
          3、巨頭的自己的業務就很簡單了,可以套用阿里收購的7步走,買下來,設KPI,完不成,空降,還是完不成,以價值觀為由踢走創始團隊,項目關停。
           
          4、一些供應鏈較強的公司,也有入局的可能性,例如新發地市場,例如壽光,永輝之類,但不大可能直接下場,應該會與巨頭形成供應鏈合作,或者把自己的線下業務做線上升級,主要看供應鏈公司自己的布局。
           
          一家之言,權當消遣,兩年后看吧。



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